网站首页 > 开店准备

企业价值观为什么没价值?

的一个私密组织)成立“半周年”之际,小组讨论的专题为“我们小组需要什么样的核心价值观”。经过4个小时、6轮不同形式的研讨、辩论之后,最后达成一致意见:我们这个“企业家学习型组织”需要的核心价值观为:信任、关爱和挑战。与此同时,我们也厘清了这三者之间的辩证关系:互相挑战是我们的学习方式的基本特征和主要特色;关爱是挑战的“孪生兄弟”,是挑战之所以有效的出发点;而相互间的信任则是我们这样的组织所不可或缺的前提和保证。

有意思的是,当小组会议圆满结束、大家热烈鼓掌时,企业家们赞赏的,不仅仅是我们工作的“结果” —— 在组织宗旨、发展原则方面形成的共识,更多的还是这4个小时的热烈而又紧张的“过程” —— 之所以能取得如此结果的途径、方法和手段。几位特有“慧根”的“有心人”感叹:难怪,我公司的核心价值观在厂区最醒目的地方挂了好几年,甚至还被制成了精美的小卡片要求每位员工随身携带,但至今感觉不到任何效果!原来,是我们提炼价值观的过程出了问题!

这次特殊的小组会议之后,我应邀做过两次“公司的核心价值观为什么没有价值”的专题演讲。现把相关要点整理出来,以飨读者。

价值观的形成过程

每当我问及企业的核心价值观时,被访的老板们往往只介绍“结果” —— 挂在公司墙上的那十几个字,而不主动告诉我这个结果是如何产生的。而我,总要不厌其烦地逼问老板,公司的价值观是如何提炼出来的。我对结果的明显轻视和对过程的极端热情,往往让老板们感到困惑甚至愤怒:这个家伙何以如此偏执,非要了解提炼过程的方方面面!殊不知,价值观的提炼过程,在相当程度上决定了价值观对企业的价值!

现在,还没有用明确的文字来描述企业核心价值观的中国公司,是越来越少了。然而,要是有人愿意做些粗浅的调查研究的话,就会发现大多数公司的价值观陈述颇为雷同。这关系倒不大,因为区分优秀企业和一般企业,不是看它们的价值观陈述得多么漂亮或与众不同,而是看它们是否真的把贴在墙上的东西当回事,看它们在执行时的一贯性和严肃性。核心的问题在于,大多数中国公司提炼价值观的过程雷同:老板在某一天突然意识到,好像我们的“左邻右舍”中不少都有价值观陈述了,本公司如不在墙上也挂上它几条,似乎有点赶不上趟。于是,在某个会议上与高管们“群策群力”,一般不出一个小时,公司的核心价值观就被这十来个脑袋给“拍”下来了。

理性的过程,不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循这个领域的“老祖宗”James Collins的意见,我在帮助客户公司提炼核心价值观时,走的是感性的路。

尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等,然而,提炼公司核心价值观的最基本、最主要的途径,是一次为期两天左右的、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。会议伊始,我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论,启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后,我会提出一些与个人价值观有关的问题,要求大家在纸上“不假思索,即刻回答”,如:

你的孩子长大成人,要开始他的第一份工作了,你期望他继承你身上的哪些品质?

如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产,你还会来正常上班工作吗?为什么?

……

要是时间许可,我还会在展示了一些名人的“墓志铭”之后,要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然,上述仅仅是“热身”,等大家都进入状态之后,我的问题便开始向公司“倾斜”:

我之所以还留在这个公司干活,是因为这个公司…… (填空)。

如果你离开现在的公司去创立自己的企业,你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征?

……

为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音,而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案,我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上,而不要支在脑门上。只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时,我才感觉“We are ready”,才开始引导大家进入“正题”:我们这个公司需要怎样的核心价值观。我一般先给大家几分钟时间,要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组,要求各小组在规定的时间内交出一份大家都赞同的价值观清单。可以想象,那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时,我马上“强拆”,让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”:“看看谁的观点得到大多数人的赞同”,“看看谁能真正影响其他人的看法”。如此几轮小组活动后,我们再举行大组辩论,以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。接着,我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例,要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是,“硝烟再起,杀声震天”。结合实际案例的研讨,不仅加深了大家对价值观重要性的认识,而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。

提炼价值观的理想过程,不应该是一个理性的遣词造句的过程,而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”,经验和教训告诉我,有些“游戏规则”是必须遵守的,如:

公司的“一把手”,尤其是民营企业的创始老板,务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用,绝对不能先说。讨论到敏感的地方,我还“指令”老板离开会场,以利大家畅所欲言。

先个人,再小组,最后大组;先书面,后口头;先匿名,后公开(对某些敏感话题,我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我,由我公开宣读后再当众撕成碎片,以保障“作者”的“匿名权”);这些比较合适的研讨顺序,符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。

价值观的陈述也许有好坏,但价值观本身无对错。研讨过程中,作为“协调者”、“催化师”(facilitator)的我,必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能,“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然,会议伊始,我必须首先开诚布公,向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。

我觉得,从某种意义上来说,公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要,或者换句话来说,研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程,从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”,那么,贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听,也是毫无作用的。

然而,提炼过程对了,只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们,要使企业的核心价值观起到其应有的作用,还有另外三个必不可少的条件。在“续篇”中,我们会接着与大家细细研讨。

哈佛商学在线观点

美国的领导力学者R.J. House教授于20世纪90年代中期提出了基于价值观的领导理论。他认为:领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者,向组织注入价值观,与跟随者的价值观和情感发生共鸣,把组织理念内化到个人内心,并以此为基础孕育组织文化,通过阐释愿景和管理实践,达到上下一致,激励下属完成工作并提升组织绩效。House等人进一步研究发现,基于价值观的领导 (Value-based Leadership)对组织绩效有显著的正向作用,在实践基于价值观领导的企业中,三年内企业利润率提高了15%~25%。

用价值观去领导具有极大的力量。一次,《财富》杂志的一名记者约好了去沃尔玛的创始人沃尔顿的办公室采访,但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中有气,不禁想:你以为你是谁,有几个钱就了不起,你看不起我这个小记者,我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候,见这位记者仍在等,便说:让我找找他。后来秘书说:找到了,他就在前面20米的零售店门外。

那位记者立即去找沃尔顿,看见他正为顾客将货物装箱,并抬上货车。

一位世界上最有钱的人,居然做这种工作?那位记者对沃尔顿说:“你不是答应在办公室等我吗?” 沃尔顿答道:“当然,我是在等你来啊。” 记者问:“那你为什么在这里?” 沃尔顿答道:“我的办公室就在街上。客人最需要我的地方,难道是在空调房里吗?”

沃尔顿对此进一步解释道,“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上,顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱,就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。”沃尔顿身先士卒,常常出现在顾客最需要的地方,充分体现了“顾客就是老板”企业价值观。他的言行一致正是他获得成功的关键之所在。

伟大的公司不仅仅因为领导者能够践行正确的价值观,还有赖于建立起基于价值观的组织体系。以HR管理实践为例,那些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合:价值观、文化和战略的衔接;招募适合公司文化的人才;投资于人;共享信息;基于团队的工作体系;相应的回报体系。

玫琳凯的实践就是成功典范。公司创始人玫琳凯·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的价值观,把黄金法则(你希望别人怎样待你,你也要怎样待别人)带入公司的管理和个人领导行为。她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。

她的领导行为赢得了下属的敬重和追随。在她眼中,损益表里的“P”和“L”,不是通常意义的“profit”(利润)和“loss”(亏损),而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(爱)。玫琳凯的案例之所以能够进入哈佛商学院的案例库,就是因为艾施女士建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。艾施自己总结说,由于“树立了这些价值观,员工乐意在团队中工作、贡献,以公司使命——丰富女性人生为荣,把个人事业与公司发展结为整体,哪怕是对于那些超出本职的任务,也乐于承担。”

越来越多的企业认识到价值观的重要性,相信坚守价值观是成就百年企业的唯一秘诀。2009年,新上任的宝洁CEO麦睿博(Bob McDonald)提出了基于价值观和使命的全新业务战略,并在各种场合宣扬和实践基于价值观的领导力,最终结果证明这一策略是有效的——巨大的财务回报令宝洁从09年的困境中反弹,实现快速增长。

从一定意义上来说,公司核心价值观的提炼过程比贴在墙上的文字陈述更为重要,或者换句话说,提炼的具体方式比提炼的最后结果更为重要(详见2012年10月下本刊同名文章)。然而,提炼过程对了,只是价值观“落地”的首要条件得以满足。经验和教训告诉我们,要使企业的核心价值观真正落地并起到其原本应该起到的作用,另外还有三个重要的、不可或缺的条件。

价值观与资质模型

核心价值观作为宗旨、理念,本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地,即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去,需要将其行为化、操作化、具体化,亦即把价值观细化为所谓的“competency”(“胜任力素质”、“资质”)。

由于“阿里巴巴”的核心价值观已经公开,我们可以将其作为“麻雀”来解剖一下。乍一看,这些价值观似乎并没有什么神奇的地方,但你若愿意细看一下的话,就会发现这家企业的价值观的表述不同寻常。以“团队合作”为例,可能70%以上的中外企业的核心价值观中,都有这一内容。但唯有阿里巴巴,给“团队合作”下了这样一个“共享共担,平凡人做非凡事”的不凡定义。而其精华,还不在定义,而是定义之后的详细注释。与“芸芸众生”不同,它们不是泛泛的要求或平平的案例,而是具体的、细致的行为描述:

积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围。